Deze blog is deel vier in een serie:

Deel 1: een transparant en eerlijk determinatiebeleid als wapen tegen ongelijkheid

Deel 2: Een doelgerichte dataverzameling voor zwaarwegende beslissingen

Deel 3: De complexe en kwetsbare route naar een transparant, eerlijk en acceptabel besluit 

De vierde en laatste kritische fase in het determinatieproces is de besluitvorming. Het is tijd om de wijsheid in het team samen te brengen in een determinatie- of overgangsvergadering en samen beslissingen te gaan nemen. In dat gezamenlijk overleg zit direct ook de grootste uitdaging voor deze fase. Dat komt omdat vergelijkbare groepen tot zeer uiteenlopende oordelen komen. Kleine veranderingen kunnen al tot grote uiteenlopende uitkomsten leiden. Die variabiliteit zet de eerlijkheid en transparantie van het determinatiebesluit onder druk.

De aanpak die we daarbij in Nederland hanteren is best uniek. Iedere school mag zijn eigen overgangsnormen bepalen en op eigen wijze invulling geven aan de besluitvorming. Meestal gaat dat volgens een vast stramien: de leerlingen, vaak alleen de bespreekgevallen, worden aan de hand van hun resultaten besproken. De mentor voert een pleidooi waarin hij zijn eigen beweegredenen onderbouwt en de vergadering vraagt om input. Nadat de lesgevers een reactie hebben gegeven volgt een stemronde en wordt het pleit beslecht.

Op papier gaat het om een redelijk eenvoudige werkwijze. De praktijk is, logischerwijs, een stuk weerbarstiger. Docenten en schoolleiders worstelen met de vergaderingen.^[1] Meerdere omstandigheden kunnen een stevige stempel drukken op het verloop van de vergadering en daarmee op de eerlijkheid en kwaliteit van beslissingen. Allereerst zijn er individuele factoren die maken dat we nooit exact hetzelfde oordeel geven wanneer we bij verschillende gelegenheden met dezelfde feiten worden geconfronteerd.^[2] Dat kan ertoe leiden dat je bij twee leerlingen met identieke cijferlijsten, capaciteiten en ervaring toch tot een ander besluit komt. Persoonlijke omstandigheden spelen hierbij een rol. Zo kan je stemming heel bepalend zijn, een goed humeur maakt je positiever. Ook zaken als stress en vermoeidheid kunnen je oordeel beïnvloeden. Zo kan een stressvol begin van de dag en een kleine ruzie met je vrouw aan de ontbijttafel van invloed zijn op je stemming in een overgangsvergadering.

Ook vergelijkbare groepen kunnen tot zeer uiteenlopende oordelen komen. Sociale beïnvloeding is een belangrijke oorzaak voor variabiliteit in groepsbesluiten. Zo kan de sfeer in een groep heel bepalend zijn. Ook speelt sociale druk een rol. We volgen eerder de mening van anderen om niet onsympathiek, lastig, bot of dom over te komen. Als een spreker heel krachtig overkomt en ogenschijnlijk goede argumenten heeft ben je eerder geneigd deze te volgen. Het risico schuilt hierin dat mensen niet zelf tot een oordeel komen maar dat ze in plaats daarvan kijken naar wat andere mensen vinden. Sociale beïnvloeding kan zo leiden tot een soort kuddegedrag dat de wijsheid van de groep ondermijnt en daarmee de verschillende invalshoeken reduceert. Dit maakt dat de eerste reactie in een groep ook enorm belangrijk wordt. Wanneer een docent of mentor aftrapt met een negatief pleidooi kan dat een zeer kwalijke invloed hebben op het verloop van de vergadering.

Zo kan een ruzie aan de keukentafel ertoe leiden dat een docent slecht gehumeurd aanschuift bij de vergadering en met zijn openingsstatement het lot van een leerling bezegelt. Maar ook factoren als het weer, het tijdstip of de duur van de vergadering kunnen de beslissing beïnvloeden. Dat voelt nog eens onrechtvaardig!

Maar wat is er dan voor nodig om vergaderingen te organiseren waarbij je samen als groep komt tot eerlijke, transparante en acceptabele besluiten? Precies deze vraag staat centraal in het onderzoek van Janneke Sleenhof en collega’s. Zij dook de afgelopen jaren in het thema overgangsvergaderingen en hoopt in mei haar proefschrift te verdedigen. Op basis van haar twee publicaties is het mogelijk om iets te zeggen over welke factoren van belang zijn, welke valkuilen er zijn en hoe je daarop kan anticiperen.

Voor haar studie in 2019 deed Sleenhof onderzoek naar de overtuigingen en ervaringen van docenten aangaande leerlingbesprekingen. Docenten zijn kritisch. Ze zien dat besprekingen vaak ongestructureerd verlopen en dat de besluiten niet altijd in één lijn met elkaar liggen. Dit leidt tot twijfel over de eerlijkheid en kwaliteit van beslissingen. Het viel Sleenhof op dat de besluitvorming inderdaad erg variabel is: welke kant het kwartje opvalt hangt erg af van drie factoren: interactie, participatie en structuur.

Interactie

De kwaliteit van de interactie binnen een groep is een belangrijke factor om tot goede besluiten te komen. Meestal is de tijd voor besprekingen maar beperkt dus is het zaak om met elkaar tot een goede doelgerichte discussie te komen waarbij het helder is waarover gesproken wordt, er ruimte is voor verschillende invalshoeken en waar de kwaliteit van de dialoog bewaakt en waar nodig bijgestuurd wordt. Wanneer aan die randvoorwaarden voldaan wordt dan leidt tot betere besluiten en tot grotere tevredenheid onder groepsleden over proces en resultaat.^[3]

Groepsbesprekingen met een matige kwaliteit van interactie zijn te herkennen door een beperkte mate van dialoog, veel stiltes en weinig betrokkenheid. Ook kan de kwaliteit van de opmerkingen heel beperkt zijn: er worden vooral anekdotes en persoonlijke ervaringen gedeeld, de discussie gaat erg van de hak op de tak omdat docenten bijvoorbeeld weinig naar elkaar luisteren en vooral hun eigen ei kwijt willen of er zijn veel vragen over de procedure van de vergadering. Ook kan er een hele negatieve sfeer hangen. Docenten laten elkaar dan weinig of niet uitpraten, mopperen op elkaar, proberen bondjes te smeden of maken zelfs openlijk ruzie met elkaar.

Participatie

Een hoge betrokkenheid van de deelnemers is belangrijk. Iedere docent neemt immers zijn eigen ervaring en wijsheid mee en juist in de combinatie van al die informatie ligt de basis voor een krachtig en evenwichtig besluit. Een lage betrokkenheid is heel zichtbaar: mensen onttrekken zich van het gesprek en haken soms letterlijk af: ze gaan nakijken of mails beantwoorden. Dit kan er toe leiden dat waardevolle informatie uiteindelijk niet openbaar wordt of dat collega’s zich sneller voegen naar de heersende mening van enkele collega’s. Vaak speelt de groepsdynamiek hierin een belangrijke rol. Bij groepen waar enkele dominante collega’s de boventoon voeren, en hiervoor ook de ruimte krijgen, zal de participatie over het algemeen lager zijn. Ook wanneer er een onveilige sfeer heerst zullen mensen zich minder vrij voelen om volledig bij het gesprek aan te haken.

Structuur

Het is van groot belang dat het overleg gestructureerd verloopt, met een goede voorbereiding, gevolgd door een heldere bespreking met een duidelijke kop (het pleidooi van de mentor) en staart (een gezamenlijk besluit). Het moet voorafgaand aan de vergadering al heel helder zijn wat het doel van de bespreking is, wie er besproken wordt en welke spelregels er gelden. Kortom: de randvoorwaarden moeten op orde zijn. Tijdens de daadwerkelijke bespreking is het enorm belangrijk dat het doel steeds voor ogen wordt gehouden: waarover moeten we een besluit nemen? Het is aan de voorzitter om een vergaderstructuur neer te zetten waarin collega’s zich vrij en veilig voelen om verschillende invalshoeken te delen, tegen de heersende consensus in te gaan, waar iedereen actief betrokken wordt bij het gesprek en waar nodig bijgestuurd wordt. Bij ongestructureerde vergaderingen kunnen gesprekken verzanden in lange en onzinnige discussies zonder dat er een eerlijk of duidelijk besluit wordt genomen.

Handvatten

Op basis van het werk van Sleenhof én dat van onderzoek naar groepsbeslissingen is het mogelijk om enkele handreikingen te formuleren om overgangsvergaderingen zo in te richten dat ze leiden tot goed onderbouwde beslissingen, verlopen via een vaste procedure en dat alle leerlingen zo gelijk mogelijk besproken worden.

1. Het is belangrijk om vooraf het gesprek te voeren over ieders eigen overtuigingen, waarden en ideeën over overgang of afstroom en doublure om zo een meer open en eerlijke discussie te voeren.
2. De discussieleider moet alle docenten in de discussie betrekken om zo ruimte te geven aan alle geluiden. Daarbij moet er vooral steeds ruimte geboden worden aan alternatieve invalshoeken.
3. De vergadering moet volgens vaste afspraken en procedures verlopen en die moeten bij iedereen vooraf bekend zijn.
4. Om de invloed van sociale druk te beperken is het belangrijk dat de docenten zich goed kunnen voorbereiden zodat ze zich al een beeld vormen van de te bespreken leerlingen.
5. Wees je er sterk van bewust dat de eerste opmerking de toon van de vergadering zet. Zorg ervoor dat het pleidooi al voorafgaand aan de vergadering duidelijk is en dat de mentor het eerste woord voert met een afgewogen pleidooi waarin al verschillende invalshoeken zijn opgenomen.
6. Wees kritisch in de organisatie van je vergaderingen: tijd, sfeer, temperatuur en de omgeving zijn factoren die van invloed kunnen zijn.
7. Je kan ervoor kiezen om een neutrale toeschouwer aan te wijzen, of uit te nodigen, die de sfeer, interactie en participatie kan bewaken en waar nodig kan interveniëren. Door verschillende vergaderingen bij te wonen kan deze persoon ook de consistentie van de beslissingen bewaken en aan het einde van de dag evalueren met de team- of afdelingsleiders.

Met deze vierde blog sluiten we onze serie blogs over het werken aan een eerlijk, transparant en kansrijk determinatiebeleid af. We hebben op hoofdlijnen een aantal overwegingen, maar ook handvatten benoemd die hopelijk docenten aan het denken zetten over de huidige wijze van toetsing en de kansen voor een eerste kleine aanpassing die vooral in het belang van de leerling is. Natuurlijk zijn we nu niet klaar. De komende tijd werken we samen met René Kneyber verder aan ons boek over ontwerprichtlijnen voor een kansrijk determinatiebeleid dat naar verwachting in 2024 verschijnt.

Literatuur

Kahneman, D., & Frederick, S. (2005). A model of heuristic judgement. In J. H. Keith, & R.G. Morrison (Eds.), Cambridge handbook of thinking and reasoning (pp.267–293). Cambridge: Cambridge University Press.

Kauffeld, S., & Lehmann-Willenbrock, N. (2012). Meetings matter: Effects of team meetings on team and organizational success. Small Group Research, 43(2), 130-158.

Sleenhof, J. P., Koopman, M., Thurlings, M. C., & Beijaard, D. (2019). An exploratory study into teachers’ beliefs and experiences about allocating students. Teaching and Teacher Education, 80, 94–105.

Noten

1. Sleenhof, Koopman, Thurlings & Beijaard (2019) ↑
2. (Kahneman & Frederick, 2005) ↑
3. (Kauffeld & Lehmann Willenbrock, 2012) ↑