Daar zit je dan, vertwijfeld. Wat is hier gebeurd? Stiekem voelde je het al aankomen. Eén uur voor deze zwakke klas, een paar minuten per leerling… Het werd een sof. Die ene ervaren collega nam direct het woord en bepaalde de sfeer en inhoud van de discussie. Argumenten vlogen over en weer, maar écht luisteren naar elkaar? Nee. Je kwam er gewoon niet tussen en al snel werd het je duidelijk: dit is een verloren strijd. Er was geen ruimte voor jouw alternatieve geluid. Resultaat? Rob doet het jaar gewoon nog een keertje over.

Een overgangsvergadering heeft in principe alles in zich om de hoogmis van het schooljaar te zijn. Als team maak je de balans op van een jaar onderwijs en vier je je successen. De praktijk is echter weerbarstiger. Het neerzetten van een eerlijk en transparant besluitvormingsproces is moeilijk (link). Zaken als de kwaliteit en voorbereiding van de mentor, de samenstelling van het docententeam en ook het tijdstip of zelfs de temperatuur kunnen een besluit positief of negatief beïnvloeden. Iedere docent weet dit en vindt er het zijne van.^[1]

Het probleem met leerlingbesprekingen

Vanuit onderzoek is er ontzettend veel bekend over de complexiteit van besluitvorming door groepen. We weten hierdoor wat je wel én wat je vooral niet moet doen. Wat je wél moet doen is tijd nemen voor reflectie, gebruik maken van checklists, en zorgen voor een omgeving waarin alle groepsleden hun mening kunnen uiten.^[2] Wat je dan vooral niet moet doen is onder hoogspanning complexe beslissingen nemen op basis van onduidelijke criteria. Oordeel nu zelf of dit bij jou op school lukt. Juist bij bespreekgevallen ontbreekt vaak de tijd en ruimte om alle invalshoeken te onderzoeken. Dat is niet alleen jammer maar kan ook vervelend uitpakken voor de leerling!

Afschaffen dan maar? Nee, overgangsvergaderingen kunnen van grote waarde zijn

Het is dé kans om de wijsheid van de groep te gebruiken. Om op zoek te gaan naar alternatieve zienswijzen. Om mogelijke vooringenomenheid of vooroordelen actief te bestrijden. Maar het benutten van dat potentieel is niet eenvoudig. Wil je tot meer objectieve beslissingen komen, dan vraagt dat om goede afspraken en een duidelijke structuur. Een stappenplan kan hierbij helpen. In figuur 1 zie je een voorbeeld hiervan. Uitgewerkt door onderzoeker Janneke Sleenhof, gebaseerd op de bevindingen vanuit haar promotieonderzoek. Door vaste stappen te volgen, wordt iedere leerling op dezelfde manier besproken en is er zo min mogelijk ruimte voor ruis.

Soms is een vaste procedure echter onvoldoende. Uit onderzoek weten we dat in veel vergaderingen vaak sprake is van dieperliggende problemen. Er is sprake van disfunctionele interactie (denk bijvoorbeeld aan een of onveilige negatieve sfeer, anekdotisch bewijsmateriaal, onvoldoende luisteren naar elkaar) en/of gebrekkige participatie (dominante collega’s voeren het woord, weinig uitwisseling van ideeën, onvoldoende of niet onderzoeken van alternatieve zienswijzen).^[3]

Hoe pak je deze problemen aan? Soms volstaat je traditionele vorm van vergaderen niet meer en kan het helpen om eens out of the box te denken. Voor deze blog vond ik inspiratie in de principes van Deep Democracy. Deep Democracy biedt veel mogelijkheden om het besluitvormingsproces eerlijker te maken. Het gaat om structuren en werkwijzen die ruimte bieden aan het goede gesprek én het alternatieve geluid. De aanpak biedt een mooie aanvulling op het stappenplan van Janneke Sleenhof en geeft je zo als voorzitter de mogelijkheid om te variëren in je vergaderaanpak.

Over Deep Democracy – benut de wijsheid van de groep

De kern van Deep Democracy is het benutten van de wijsheid van de minderheid. Het uitgangspunt is dat tegenstellingen de start van een creatief proces zijn. Juist de afwijkende mening heeft een wijsheid in zich die het beeld van de meerderheid kan verrijken. Immers, de minderheid ziet iets wat de rest nog niet ziet. Dit basisprincipe namen Myrna en Greg Lewis als uitgangspunt toen ze begin jaren negentig aan de slag gingen bij elektriciteitsbedrijf Eskom in Zuid-Afrika. Ze zochten naar een manier om een racistisch, op apartheid gestoelde organisatie om te vormen naar een niet-raciale organisatie. Op allerlei niveaus waren er grote spanningen. Mensen die gewend waren macht te hebben, hadden die niet meer. En mensen die eerst geen inspraak hadden, kregen dat nu wel. Het echtpaar Lewis ontwikkelde in deze complexe context technieken en gespreksmodellen om als groep besluiten te nemen en conflicten op te lossen. Zo ontstond de basis voor Deep Democracy.

Het luisteren naar, en samenbrengen van verschillende ideeën tot één besluit waaraan iedereen zich kan verbinden, is vaak ingewikkeld. Regelmatig reageren groepen in eerste instantie afwijzend, lacherig of vijandig op afwijkende meningen. Hierdoor worden allerlei beelden, standpunten of ideeën, maar ook communicatiestijlen en mensen bij voorbaat uitgesloten.

Hoe kan een diep democratische leerlingbespreking er uitzien?

Hoe zou een alternatieve vergadering eruitzien die gekenmerkt wordt door actieve participatie, functionele interactie en waarin actief gezocht wordt naar het minderheidsstandpunt?

Bij aanvang van de vergadering: spelregels delen en een korte check-in

Maak bij aanvang van de vergadering de spelregels voor de vergadering duidelijk:

• niemand heeft het monopolie op de waarheid
• we zijn bereid om van elkaar te leren en naar elkaar te luisteren
• wanneer nodig vertragen we het gesprek af en toe
• we voorkomen zo ondoordachte besluiten

Bied hierna ruimte aan een korte check-in. Door even de tijd te nemen om met elkaar in contact te komen, creëer je een meer betrokken, productieve en plezierige vergadercultuur. Dit is belangrijk omdat luisteren naar elkaar makkelijker gaat wanneer je je verbonden voelt met de groep. Je krijgt direct in beeld hoe je collega’s erbij zitten en of er zaken zijn waar je rekening mee moet houden.

Stap 1: Verzamel alle invalshoeken

Introduceer de leerling die besproken moet worden. De mentor krijgt hierna het woord om zijn of haar pleidooi uiteen te zetten. Hierna zoek je als gespreksleider naar alle invalshoeken door te vragen of mensen het verhaal van de mentor willen aanvullen.

Stap 2: Zoek actief naar het alternatief

Door alle perspectieven neutraal de ruimte te geven, haal je allerlei meningen, interpretaties en belangen naar boven. Toch kan het zijn dat sommige mensen zich niet veilig genoeg voelen om alles te zeggen. Daarom ga je in deze stap op zoek naar het alternatief. Door expliciet te vragen naar een andere mening, nodig je mensen uit hun niet uitgesproken gedachten te delen met de groep. Dat kan met een vraag als ‘Oké, ik hoor dat het voorstel is om Job te laten doubleren vanwege zijn gebrek aan inzet en werkhouding, heeft iemand andere ervaringen, of iets wat nog niet genoemd is?’

Stap 3: Verspreid het alternatief

Bij gebrek aan alternatieve invalshoeken kan je deze stap overslaan en direct overgaan tot besluitvorming. Wanneer er wel alternatieve zienswijzen zijn gedeeld, is het zaak deze nu actief te verkennen. Doe dit met een vraag als ‘Wie herkent het punt dat Willem hier noemt… en wie kan daar wat meer over zeggen?’. Het voordeel van deze fase is dat je het veilig maakt om een andere mening te geven. Een ieder die zich herkent in het minderheidsstandpunt voelt zich uitgenodigd om dit te delen.

Stap 4: Stemmen

De eerste drie stappen hebben gezorgd voor een goede exploratie, waardoor er nu verschillende opmerkingen, en misschien zelfs voorstellen, op tafel liggen. Het is nu tijd een besluit te nemen. Op een diep democratische wijze doe je dit als volgt:

• herhaal op neutrale toon wat de opties zijn, zodat het iedereen volstrekt duidelijk is waar uit te kiezen valt;
• nu mag iedereen stemmen voor een van de opties door zijn hand op te steken.

Afhankelijk van hoe de stemming uitvalt, kan de groep nu op verschillende manieren verder:

• de stemming was unaniem, het gekozen voorstel wordt uitgevoerd;
• er is een duidelijke meerderheid. Je kunt verder nadat je de minderheidswijsheid hebt toegevoegd, zie hiervoor stap 5;
• er is een zeer verdeelde stemming. In dit geval kan je niet verder en moet je terug naar het eerder gevoerde gesprek, gebruikmakend van stap 1, 2 en 3. Nodig mensen uit om helder en expliciet toe te lichten waarom ze voor hun voorkeur hebben gestemd. Vaak ontstaat er zo meer duidelijkheid, wat het mogelijk maakt om een nieuwe stemronde aan te gaan.

Stap 5: De wijsheid toevoegen

Het moment waarop duidelijk wordt waarop de keuze valt, is altijd een delicaat moment voor de groep. Er zitten zonder twijfel mensen in de groep met gevoelens van teleurstelling, frustratie of irritatie. Als er geen aandacht is voor deze gevoelens kan dit negatief uitpakken voor de sfeer en betrokkenheid bij toekomstige besluiten. Door het ‘verlies’ te erkennen en mensen vervolgens te vragen wat ze nodig hebben om zich te voegen bij het meerderheidsbesluit, benut je hun wijsheid en maak je hen weer onderdeel de groep.

Dit doe je door als voorzitter alle mensen die hun voorkeurstem verloren, één voor één bij langs te gaan en te vragen onder welke voorwaarde ze toch kunnen aanhaken. Dit kan bijvoorbeeld zoiets zijn als de communicatie naar leerling en ouders, adviezen richting de nieuwe mentor om een goede start te maken in het nieuwe jaar, aanpassingen in het programma of vakkenpakket, et cetera.

Als je iedereen gehoord hebt, vraag je de groep om goed te luisteren naar het nieuwe voorstel. Hierna vraag je iedereen nogmaals te stemmen voor het aangenomen meerderheidsbesluit, aangevuld met de wijsheid van de minderheid.

Voor de durfallen: het gesprek op voeten

Houd je wel van een beetje experimenteren? De stappen van de zogenoemde Lewis-methode kun je gewoon zittend doorlopen. Maar hoe leuk is het om in beweging te komen? Dat kan bij het zogenaamde ‘gesprek op voeten’. Dit is een actieve manier om snel allerlei invalshoeken te verkennen en geschikt voor het onderzoeken van tegenstellingen en het nemen van besluiten. Het gesprek op voeten gaat als volgt:

• iedereen staat in een kring;
• de mentor opent het gesprek en voert zijn pleidooi. Iedereen die zich herkent in het verhaal gaat achter de mentor staan;
• mensen die iets anders vinden, gaan ergens anders staan en geven hun mening. Docenten kunnen vrij bewegen door de ruimte en gaan weer achter iemand staan in wiens verhaal ze zich herkennen;
• wanneer iedereen opeens achter één iemand gaat staan, is er spontaan een mini-beslissing genomen. Je zit dan in stap 4.

Alsof we daar tijd voor hebben!

Je nadert het einde van deze blog en misschien denk je: leuk beschreven, een paar ideeën waar ik wel iets mee kan, maar ook erg tijdsintensief. En ja, dat snap ik goed. Op veel scholen leent de bestaande praktijk zich niet voor deze aanpak. In plaats van 5 minuten heb je 15-20 minuten per leerling nodig. Maar waar een wil is is een weg. Bespreek bijvoorbeeld alleen leerlingen waar écht twijfel over bestaat. Zo houd je in de meeste gevallen maar enkele leerlingen over. En dan biedt een uur vergadertijd opeens weer mogelijkheden!

Conclusie

Wat overgangsvergaderingen betreft, lijkt de tijd soms stil te staan op sommige scholen. Ineffectieve besprekingen zijn het gevolg. Dat is vervelend voor de betrokken docenten en mentoren en kan in het slechtste geval leiden tot oneerlijke beslissingen. Het werken met een vaste en duidelijke structuur is al een goede eerste stap om te komen tot betere, meer objectieve en democratische besluiten. De principes van Deep Democracy bieden een interessante extra dimensie en kunnen het besluitvormingsproces zo een boost geven. Logischerwijs vraagt elke verandering tijd en moeite maar de belofte van een eerlijker besluit trekt je hopelijk over de streep om je vaste vergaderritueel eens aan te pakken!

Literatuur

Kahneman, D. (2021). Ruis. Amsterdam: Nieuw Amsterdam

Keller, J. M., & Joung, S. (2004, October 19–23). The effects of high-structure cooperative

versus low-structure collaborative design of decision change, critical thinking, and

interaction pattern during online debates [Paper presentation]. Association for Educational Communications and Technology Annual Meeting, Chicago, IL, USA.

Sleenhof, J. P, Thurlings, M. C., Koopman, M., & Beijaard, D. (2022). The role of structure

and interaction in teachers’ decision making during allocation meetings Teaching and

Teacher Education, 33(33), 332-354.

Noten

1. Sleenhof, Koopman, Thurlings & Beijaard (2022) ↑
2. Kahneman, 2021 ↑
3. Sleenhof, Koopman, Thurlings & Beijaard (2022) ↑